Met speciale programma’s proberen bedrijven hun personeelsbestand diverser te maken. De volgende stap wordt vaak vergeten: zorgen dat iedereen zich geaccepteerd voelt.
De meeste bedrijven weten het nu wel: ze moeten meer vrouwen aannemen op hoge posities, meer werknemers met een niet-Nederlandse achtergrond en liefst ook nog collega’s met een fysieke beperking. Bedrijven met een beursnotering moeten zich daarover verantwoorden in hun jaarverslagen. Diversiteit is geen luxe maar noodzaak, daarover zijn overheid, wetenschap en maatschappij het wel eens.
En dus worden er allerlei diversiteitsprogramma’s opgetuigd en aangeboden, die zich richten op het ‘fixen’ van de minderheidsgroepen. In haar oratie somde hoogleraar gender en diversiteit Marieke van den Brink op dat vrouwen en mensen met een andere etnische achtergrond er leren dat ze niet te bescheiden moeten zijn, met een lage stem moeten praten in ‘beschaafd Nederlands’, hoe ze zichzelf moeten profileren en hoe ze daadkrachtig kunnen overkomen.
Vooralsnog hebben die programma’s er nauwelijks toe geleid dat de gemiddelde werkvloer een goede afspiegeling van de maatschappij is. Succesvoller is het wanneer bedrijven bijvoorbeeld hun managers beter betrekken bij het probleem: zíj zijn verantwoordelijk voor het aannemen van nieuwe mensen en het zorgen voor een veilige sfeer op de werkvloer.
Lees ook over de recente ontwikkelingen in het diversiteitsbeleid van Google: Google stort zich in verhit genderdebat
Maar zolang de focus alleen op het vergroten van de diversiteit ligt, hebben de inspanningen weinig zin. Bedrijven denken zelden na over de volgende stap: hoe hóúd je het divers? Wie zijn organisatie niet wezenlijk verandert, dweilt in feite met de kraan open, zegt Van den Brink. Onderzoek heeft al uitgewezen dat het verloop onder minderheidsgroepen het grootst is. Oftewel: bij een onveranderd beleid is de kans groot dat die vrouwelijke manager, die projectadviseur met een Marokkaanse achtergrond of homoseksuele IT’er na een half jaar doodongelukkig naar een andere werkgever vertrekt.
Bijvoorbeeld omdat ze, elke keer als ze tijdens een vergadering iets in twijfel trekken, worden afgekapt met: ‘Zo doen we dat hier nou eenmaal.’ Of omdat ze in hun eentje hun boterham eten terwijl de rest samen luncht. Of door seksistische grappen, collega’s die constant ‘homo’ roepen, of doordat ze zich gedwongen voelen om zich als one of the guys te gedragen. Maar meer nog zit het ’m in subtielere dingen. Een moslim die zich de vreemdeling blijft voelen, een zwangere vrouw die het gevoel heeft dat ze een probleem is voor het bedrijf.
Het gaat fout als mensen het gevoel hebben dat ze er niet bij horen, zegt de Tilburgse diversiteitsonderzoeker Hans van Dijk. „Pas als je je onderdeel voelt van een organisatie, écht geaccepteerd en gewaardeerd wordt, kun je je goed onderscheiden en excelleren. Dat is een basisvoorwaarde.”
Pas als je je onderdeel voelt van een organisatie, écht geaccepteerd en gewaardeerd wordt, kun je je goed onderscheiden en excelleren. Dat is een basisvoorwaarde.
Hoe bedrijven kunnen voorkomen dat werknemers uit een minderheidsgroep weglopen, is nog grotendeels onontgonnen terrein. Niet alleen het bedrijfsleven, maar ook de wetenschap is nog altijd meer gericht op het vergroten van de diversiteit dan op het behouden ervan. Voor een deel helpt het als de magische 30 procent is bereikt. De theorie van Kanter stelt dat wanneer 30 procent van het personeel uit bijvoorbeeld vrouwen bestaat, zij vanaf dat moment geen individu meer zijn maar representant van een groep. Dan is er meer ruimte om in opstand te komen tegen, bijvoorbeeld, een foute opmerking.
Niet raar doen over hoofddoekjes
Maar wat te doen zolang er nog geen harde antwoorden zijn? In ieder geval helpt het als bedrijven ruimte geven aan de verschillende unieke identiteiten, zegt Van den Brink. „Denk aan kolfkamers, gebedsruimtes, niet raar doen over hoofddoekjes. En ook: kritisch kijken naar wie je promotie geeft en wie niet. Spelen daar geen vooroordelen in mee?”
Ook Van Dijk legt de verantwoordelijkheid grotendeels bij het management. „Het houdt al meteen op als zij zich niet écht committeren, er niet écht het belang van inzien, maar bijvoorbeeld alleen aan de wettelijke richtlijnen willen voldoen.” Als managers mooie verhalen voor de bühne vertellen maar „met een groepje leidinggevenden laatdunkend doen over vrouwen”, is dat destructief, zegt hij. „En ik denk dat dat nog veel vaker gebeurt dan ze zelf verwachten, hopen of willen.”
De werknemer die het gevoel heeft anders beoordeeld te worden door een leidinggevende vanwege bijvoorbeeld zijn of haar sekse of etnische afkomst, moet dat volgens Van Dijk nóóit individueel proberen op te lossen. „Want dan word je weggezet als die verongelijkte persoon.” Aan zijn studenten legt hij dat zo uit: „Het beeld dat ik van jou heb, beïnvloedt mijn gedrag. Als ik denk dat jij niet competent bent en je maakt een fout, dan zie ik dat als een bevestiging van wat ik al dacht. Maar als ik denk dat je heel goed bent en je maakt een fout, dan wuif ik dat weg. Iedereen maakt tenslotte wel eens een fout.” Dus wie denkt dat hij ten onrechte niet op waarde wordt geschat, zal het gevecht daarover nooit winnen.
Je moet het als groep doen, aldus Van Dijk. „Een zwangere vrouw die zich niet goed behandeld voelt, kan het beste eerst polsen bij andere vrouwen die ooit zwanger zijn geweest of zij het herkennen. Zo creëer je vanzelf een groep, een belangenvereniging. Vervolgens kan de groep beslissen of het moet worden aangekaart bij personeelszaken, bij de manager zelf, bij een andere leidinggevende of bij de ondernemingsraad.”
Een bedrijf dat zijn minderheidsgroepen graag wil behouden én wil profiteren van de diversiteit, moet een ‘inclusief werkklimaat’ hebben. Dat betekent: een werkomgeving waarin iedereen zich gewaardeerd, gerespecteerd en onderdeel van de organisatie voelt. Er is nog nauwelijks iets bekend over hóé een bedrijf zo’n inclusief klimaat kan bereiken. Maar het is al wel mogelijk om te meten óf het er is. De Amerikaanse wetenschapper Lisa Nishii ontwikkelde een meetschaal, die bestaat uit drie onderdelen.
1 Gaat het er eerlijk aan toe op de werkvloer? Bijvoorbeeld: maakt iedereen evenveel kans op promotie? Wordt er geïnvesteerd in de ontwikkeling van alle werknemers? Wordt iedereen gelijk betaald voor hetzelfde werk?
2 Hoe wordt er omgegaan met de verschillen? Bijvoorbeeld: vindt het bedrijf de werk-privébalans belangrijk? Kan iedereen zichzelf zijn? Heerst er een cultuur op de werkvloer waarin werknemers elkaars verschillen waarderen?
3 Is er inclusie bij de besluitvorming? Bijvoorbeeld: wordt er actief gezocht naar input van de werknemers? Worden ieders ideeën over hoe het beter kan serieus genomen? Gelooft het topmanagement er écht in dat problemen beter worden opgelost als er input is uit verschillende lagen, rollen en functies uit de organisatie?